[閱讀筆記] 好策略·壞策略

好策略·壞策略》(Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters) 一書的作者是 Richard P. Rumelt

《經濟學人》(The Economist) 稱他為當今管理概念和企業實務二十五大最具影響力的人物之一。

《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly) 稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。

本書以各種詳細的案例,深入闡述壞策略的特徵與好策略的要素。

好策略的優勢


1. 令對手出乎意料,攻其不備
好策略具備一套連貫與協調的方針、行動和資源,以達成重要的目標。

許多組織沒有好策略,卻有很多象徵進步的目標和企圖心,也沒有協調一致的方法來達成預設的進展,導致耗費更多資源但徒勞無功。

以 Apple 為例,CEO Steve Jobs 在 1997 年 9 月重返 Apple 後,Apple 距離破產只剩 2 個月,Steve Jobs 以一套聚焦而協調一致的行動,處理最根本的問題。他把 15 款桌上型電腦縮減至 1 款,把所有的筆記型電腦縮減至 1 款,關閉印表機及其他周邊設備等產品,把產品製造幾乎全數轉移到台灣。Steven Jobs 並利用 Bill Gates 擔心 Apple 一旦破產,Microsoft 將面臨反托拉斯的制裁,說服 Microsoft 投資 Apple 1.5 億美元,以紓解財務困境。Steve Jobs 辨識下一個機會之窗,等待下一波能由他支配、成為優勢的力量,終於創造出 iPod、iTunes、iPhone,使得 Apple 能夠重新崛起。


以 1991 年第一次波斯灣戰爭為例,美軍統帥 Norman Schwarzkopf 將軍採用左鉤拳策略,地面作戰僅持續 100 小時便贏得勝利。美軍的包圍戰術:「包圍是為了避免和敵方正面衝突,因為敵方的第一線戰力往往掩護得最好,火力也最容易集中。相反的,攻擊者應採取支援性或聲東擊西的攻勢,轉移敵軍的注意力,然後將主力迂迴前進,乘其不備地從敵軍的側翼和後方襲擊。」
2. 能夠找出情勢中隱而未顯的力量
從全新或與眾不同的觀點看事情,可以發現新的優勢、機會、劣勢與威脅。

以西元前 1030 年,牧童大衛挑戰高大的戰士歌利亞為例,在原本顯而易見的觀點,歌利亞的優勢是高大強壯、身經百戰、勇猛,而大衛的優勢是非常勇敢,劣勢是身材矮小、缺乏經驗。但大衛觀察到,歌利亞的弱點是他的盔甲無法掩蔽額頭這個要害,而大衛自己的優勢是精準的遠距離彈弓射擊能力以及敏捷的速度。因此大衛拒絕配戴掃國王提供的盔甲,因為如此會削減自己的優勢。大衛利用遠程攻擊及敏捷的移動速度,讓歌利亞的優勢無法發揮,並精準地使用彈弓射出石頭擊中歌利亞的額頭,取得了勝利。


以零售業 Walmart 挑戰 Kmart 為例,傳統的智慧是「一家全面折扣的商店必須開在至少有 10 萬人口的小鎮」。Kmart 採取分權經營,讓各個分店選擇產品、與供應商進行議價。而 Walmart 則打破商店的傳統定義,並非以單一商店作為營運單位,而是以整合供應商、高效率的物流、低庫存的大型商店形成的網路作為營運單位,使得每個環節能夠互為輔助,形成一種整合的設計,使得對手難以複製 Walmart 的運作模式。

以美國對抗蘇聯為例,傳統的作法是評估蘇聯現有和計畫中的武器庫存,據此擬定軍備計畫,而美國國防部效益評估辦公室 (Office of Net Assessment) 主任 Andy Marshall 則提出策略,運用美國的優勢來攻擊蘇聯的弱點,運用相對優勢,迫使對方必須付出極大的成本,使得競爭過程中遭遇到的問題變得複雜。美國的優勢在於科技,因此全力發展精準導彈、無聲潛水艇、積體電路、星球大戰 (反彈道飛彈防禦系統的戰略防禦計畫)、水中監視系統,迫使蘇聯以非常有限的資源進行昂貴的投資,終於導致帝國瓦解。

什麼是壞策略


壞策略的四大特徵:

1. 華麗空洞的口號
以膚淺詞語或誇張深奧的字眼和概念,偽裝成策略性概念或論點,製造思考層次很高的錯覺。

舉例來說,某家大型銀行的策略:「我們的基本策略是做為一個以客戶為中心的中間媒介。」中間媒介,意指公司接受存款,然後把錢借給他人;換句話說,也就是銀行業務。以客戶為中心,意謂銀行提供存款人或貸款人更好的條件或服務,但仔細檢視這家銀行的政策與產品,卻發現與其他銀行沒有差別。因此去除掉空洞的字眼,這段聲明的意思只不過是:我們的基本策略是做為一家銀行。
2. 無法直接面對問題與挑戰
策略是突破困難的途徑、克服障礙的方案、以及對挑戰的回應。

如果沒有界定難題與挑戰,便難以評估策略品質的好壞,進而無法否決壞策略、改善好策略。

如果無法辨識並分析障礙,便無法產生策略;只是徒增目標、預算和過多的期望。

以國際收割機公司 (International Harvester) 為例,1977 年業績陷入瓶頸,因此董事會聘請 Archie McCardell 擔任 CEO,提出了企業策略性計畫,整體策略是為了提升公司在各市場的市占率、削減各事業的成本,以提高營業額和利潤。但他忽略了真正攸關的問題:國際收割機公司的運作效率非常差,這並不是投資新設備或對經理人施壓要求提高市占率就可以解決的。因為沒有直接面對並解決真正重大的問題,在 1979 到 1985 年間,公司虧損超過 30 億美元,關閉了 42 間工廠中的 35 間,裁員 10 萬名員工中的 8 萬 5 千名。

以美國國防部先進研究計畫局 (DARPA) 為例,DARPA 的策略奠基於清楚辨識挑戰的本質:「軍事研究機構的基本挑戰,就是搭配各種科技機會與軍事問題,包括因採用這些科技產生的新運作概念。這項挑戰極為困難的部分原因在於,有些軍事問題沒有顯而易見的技術解決方案;以及有些新興科技目前仍不確定是否會對軍事造成深遠的影響。DARPA 聚焦在這個非常難以達成的利基點──即使科技的失敗風險極高,這一系列科技難題若能解決,對美國國家安全會有極大助益。」DARPA 的成功專案包括:彈道式導彈防禦、隱形技術、全球定位系統 (Global Positioning System)、語音辨識、網際網路、無人載具、奈米科技。
3. 誤把目標當策略
只說明願望,並無法實際克服挑戰。

以圖像藝術公司為例,CEO Chad Logan 的策略:「營業額每年成長 20%,獲利率也成長 20% 以上。」他的計畫只有結果,但缺乏行動。

想得到卓越的績效,領導人必須認清阻礙公司成長的關鍵障礙,設計具連貫性的解決方案,以克服難題。

解決方案可能需要產品創新、改變配銷方式或組織架構,也可能必須洞悉環境中各種變化的意涵,包括科技、顧客喜好、法律、原物料價格或競爭行為。

領導人的責任在於決定最有成效的路徑,進而設計出最能發揮公司知識、資源和能量的方法,以達成目標。
4. 採取壞的策略性目標
Goal 是指整體價值觀和企圖心,Objective 是具體的行動目標。

舉例來說,追求自由、正義、和平、安全和幸福快樂是美國的 goal,打倒塔利班或重建朽壞的基礎設施則是美國的 objective。

策略就是把模糊的 goal 轉化為一套連貫、可行的 objectives。

壞的策略性目標的特徵:
i. 一團亂的目標
好策略能集中精力與資源在一個或少數能引導良好成果的關鍵性目標上。

壞策略正好相反,常常只是冗長的工作清單。
ii. 不切實際的目標
好策略會定義關鍵性挑戰,並建立挑戰和行動之間、意圖和可行目標之間的橋樑,盡量讓一切都在掌握之中。

不切實際的目標通常是期望的狀態或挑戰的簡化重述,無法轉化為可行的行動。

為什麼壞策略如此普遍?


導致壞策略的原因:

1. 領導人不願意或無力在相互矛盾的競爭價值和利益之間做出抉擇。
以 DEC (Digital Equipment Corporation) 為例,原本它是小型電腦界的領導廠商,但面臨 32 位元個人電腦的興起而逐漸失去市場,三位高階主管各自主張應採取解決方案策略、軟硬體整合策略、晶片策略,CEO Ken Olsen 要求三位高階主管達成共識,他們無法做出取捨,而勉強做出了折衷的共識,導致全盤皆輸。
2. 採用範本式策略──在空白處填入願景、使命、價值觀和策略,以萬用格式代替艱難的分析工作與協調行動。
以 NEC 為例,NEC 的願景是「成為領先的全球企業,運用創新的力量,實現對人類和地球友好的資訊社會」,目標是「使用以資訊和通訊技術為知識基礎的大型作業平台,協助發展持續且普及的網路社群」。但 NEC 由於市場競爭激烈,變得利潤微薄,股東權益報酬率低於 2%,營業利益只占營收的 1.5%。NEC 需要的是策略,不是一堆口號。
3. 相信只要抱持著積極心態和正面思考便能成功。
積極心態和正面思考是有益的,但若沒有批判性思考和好策略,徒有良好的心態,是無法成功的。

好策略的核心


好策略是一套協調一致的行動,以思維和行動為基本結構,兩者有效組合做為堅強的後盾。

好策略的核心包含三要素:

1. 診斷
界定、說明挑戰的本質。

良好的診斷通常能找出情況的關鍵,化簡過度複雜因而難以對治的現實情況。

在診斷時,要設法瞭解情況中最根本的問題,使得注意力能夠集中在最重要的面向。

診斷在於確認目前情勢的性質、類別或型態,判斷問題的輕重緩急。
當診斷出情勢屬於某種特定型態,就能夠參考過去類似情形是如何處理的。
診斷是對事實所代表的意涵作出的判斷。

好策略的診斷不僅對情勢做出解釋,還能界定該採取哪些行動。
好策略傾向尋求最佳槓桿作用。
以 IBM 為例,Lou Gerstner 在 1993 年接掌 IBM,當時 IBM 處境岌岌可危,電腦產業開始由垂直整合演變為水平分工,公司內部和華爾街分析師的主流觀點認為,IBM 的整合程度太高,應該分割組織,配合產業分工的趨勢因應競爭。Gerstner 的診斷則認為,在水平分工的產業結構下,IBM 反而成為唯一在各個領域都專精的公司,IBM 的問題不在於垂直整合,而是沒有善用自己擁有的整合能力。IBM 主要的障礙在於內部缺乏協調和靈活性,指導方針為運用品牌和淵博的專業知識,提供顧客量身訂做的資訊處理解決方案,必要時也願意採用外部的硬體和軟體。Gerstner 透過診斷,把 IBM 的主要業務從系統工程轉變為資訊科技諮詢。
2. 指導方針
處理挑戰的指南。

選定一個整體解決方案,處理、克服診斷所發現的障礙。

它的作用是指導,因此只引導路徑方向,不界定行動的確切細節。

良好的指導方針不是長程目標、願景或理想境界的模樣,而是界定掌握這個情況的方法,並排除一切不相關的可能行動。

良好的指導方針是藉由創造或利用優勢,來克服診斷出來的難題。

指導方針從預期它人的行動和反應、減少情勢的複雜性和模糊性、運用槓桿原理集中精力在支點或情勢的關鍵點上,並且透過制定政策和協調一致的行動來創造優勢,使每一個環節都相互依存。

以富國銀行 (Wells Fargo) 為例,它的願景是「滿足所有客戶的財務需求、協助客戶獲致財務上的成功、每項業務都能成為一流的金融服務提供者、並成為公認的美國大企業」。它的指導方針則是「利用交叉銷售的網絡效應」。如果能夠銷售更多不同的金融商品給客戶,就愈能瞭解客戶和整體顧客網絡。這些資訊進而能協助公司創造和銷售更多金融商品。使得富國銀行能夠善用公司規模較大的優勢。
3. 協調一致的行動
設計能執行指導方針的步驟,而且每個步驟都環環相扣、彼此協調,以集中組織的力量落實指導方針。

策略的協調或連貫性,並非一般人所認定的互相調整,而是由指導方針和設計將連貫性施加在系統中。
設計像是零件組裝的工程,詳細說明如何結合行動與資源。
舉例來說,業務人員喜歡配合客戶下緊急訂單,但生產部門卻需要長時間不間斷的生產才能提高生產效率,無法同時維持長期的生產運行和處理突發訂單,此時就需要有助於整體利益的政策來解決衝突。

策略力量的來源


1. 槓桿作用
槓桿作用來自於:

i. 策略預測
對他人行為 (例如買方的需求、競爭者的行為) 中可預測的部分具洞察力,並將預測轉化為自己的優勢。
ii. 洞察情勢中的關鍵支點:
未得到滿足的市場,或目前發展出來的強大能力能應用在其他的特定情況,都是能發揮強大力量的支點。

支點有時候是一種失衡狀態,介於對手所處位置或力量佈署與潛力之間,或是介於主張與現實之間。
iii. 集中力量解決關鍵問題
因為門檻效應,必須投入夠多的資源才能取得成效。

且人的認知能力有限,無法同時兼顧太多事情。
2. 訂定近似目標
訂定可行目標,交給組織一個確實可以解決的問題。

舉例來說,甘迺迪總統在收到火箭科學家 Werner von Braun 提出的備忘錄 (說明美國有 50% 的機會比蘇聯早一步將 3 名人員成功送上月球) 之後一個月,發表目標:美國將在 1960 年代結束前,把人類送上月球。

舉例來說,某一個小型商學院原本的目標是發表更多研究論文、鼓勵校友捐款、開辦全球企業研究課程、強化創業進修課程、永續經營。而實際上,該校的畢業生大多服務於會計師事務所或當地的中小企業。經過討論後,他們提出了明顯、具潛力的關鍵目標:讓學生找到更好的工作。
3. 環節系統
環環相扣的鍊子中如果有一個脆弱的環節,即使其他環節再堅固,這條鍊子仍不牢靠。

環節系統的首要問題是要確認瓶頸在哪裡,改善瓶頸就能提升整個系統的效能。
4. 運用設計
策略的三個重要面向:

i. 預先策畫

ii. 預期他人的行為

iii. 有目的地規劃協調一致的行動

設計型策略是一種資源與行動的巧妙配置,能在困境中創造優勢。假設已有一套有限的資源,競爭的挑戰愈大,就愈需要巧妙而精密地整合資源與行動。假設挑戰的程度已知,更高品質的資源便能減少資源與行動嚴密整合的需求。

以美國重型卡車業為例,儘管產業需求起伏波動很大,Paccar 卻能夠持續保持穩定的獲利,Paccar 的策略基礎在於長期並連貫地做好一件事,策略中的要素設計互相配合,構成一個專業化的整體,創造出對手難以複製的資源,包括 Paccar 的形象、富經驗的經銷商網路、忠誠的顧客、以及工程師與設計師的專業知識。
5. 聚焦
辨識一家公司的策略,方法在於仔細查看這家公司的每項政策,特別注意他的做法和產業標準不同之處,嘗試釐清這些特有政策的共同目標,也就是這些協調政策所要完成的任務。

以製罐業為例,三大製罐公司 (Continental Can、National Can、American Can) 利潤微薄,資產報酬率只有 4% - 5%,而皇冠製罐 (Crown Cork & Seal) 超過 35 年持續締造驚人的獲利紀錄,股東每年平均報酬率高達 19%。三大製罐公司的目標客戶是飲料大廠,做的是標準化的產品,而飲料大廠一班都會有兩家以上的瓶罐供應商,導致價格競爭激烈。皇冠製罐則鎖定小型企業,聚焦在能夠迅速生產緊急又小量的訂單,並且提供客戶完善的技術協助,因此能夠提高與買家的議價能力,掌握自己創造出來的較大價值。
6. 成長
需求的成長,往往會吸引廠商持續投入資金擴充產能,並吸引更多廠商加入,最後導致大部分的廠商都賺不到錢,甚至賠錢。

健全的成長不需要積極地操縱,因為成長是企業能力擴充、延伸、市場需求持續增加、具備優越產品和技能的結果,也是企業創新、彈性、效率及創意的獎勵。
7. 運用優勢
無論團隊、組織或國家都不可能具備一切優勢,只會在特定條件的特定競爭中具有優勢。

運用優勢的秘訣在於瞭解情況的特殊性。

只在你有優勢的地方奮力前進,迴避你沒有優勢的情況。

必須利用對手的劣勢。

避免以自己的劣勢來對抗對手的優勢。

競爭優勢,要能夠創造價值,才有意義,可能的做法:
i. 深化競爭優勢: 提高給買方的價值、降低成本、或結合兩者。

ii. 擴大競爭優勢: 把既有的競爭優勢帶進新的領域。

iii. 為具優勢的產品或服務創造更高的市場需求。

iv. 強化隔離機制,使競爭對手無法輕易複製或模仿。
舉例: 專利、版權、品牌、營業秘密、持續改版進步。

以專屬知識為基礎 (例如主要客戶的回饋、公司運作能夠取得的特有資訊)來進行產品和技術的持續創新,隔離效果較為強大。
8. 運用動態
利用變革的浪潮,獲取制高點。

若要駕馭變革的浪潮,領導者必須能密切感受浪潮的起源與動態。

幾個觀察產業或經濟體的變革的指標:
i. 固定成本或開發成本的增加
例如開發電腦和作業系統的成本激增,使得 IBM 在 1960 年代順勢崛起。
ii. 解除管制
一般的價格管制,是由某些購買者付錢來補貼另一些購買者。例如管制機票定價,是以洲際旅客的費用補貼農村旅客。

受到高度管制的公司並不知道自己真正的成本──他們會發展複雜的系統來證明成本和價格的合理性,隱藏了真正的成本。
iii. 可預見的傾向
觀察變革中正在發生的事,有助於瞭解你在預測未來時會存在可預見的傾向。
iv. 現存公司對變革的反應
那些會威脅、破壞企業累積多年的複雜技術和寶貴地位的產業結構變遷,會遭到現有公司的抵制。
v. 吸引狀態
產業中的吸引狀態,說明產業應該如何依照技術和需求結構來運作,朝向效率更高的方向演化,更有效率地滿足購買者的需求。
9. 運用慣性與亂度
慣性是指組織不願意或無法適應環境變遷的現象,即使徹底執行應變計畫,仍需數年才能改變一家公司的基本運作。

亂度是指企業往往會逐漸失去秩序及專注 (例如產品線繁多而互相衝突)。

成功的策略往往歸功於對手的慣性與亂度。

組織最大的挑戰有時並不是外部的威脅或機會,而是自身的慣性與亂度。

策略科學


以科學的說法,策略是一種假設,實行新策略則是一種試驗,來驗證假設是否正確。

如果實驗結果和預期不同,就要調整假設。

異常現象,是新機會的契機。

舉例來說,Howard Schultz 於 1983 年到義大利出差時,米蘭咖啡館的體驗對他來說是一種異常現象,他形成策略假設:把義大利咖啡館的體驗複製到美國,大眾就會喜歡上重烘焙咖啡。Schultz 驗證假設,並分析實驗結果據此調整新的假設,調整數百次之後,才形成了目前 Starbucks 的經營模式。

延伸閱讀


[書籍] 好策略·壞策略