[閱讀筆記] 策略就像一本故事書

策略的本質在於製造與其他公司的差異,使得能夠在競爭中,創造出高於業界平均水準以上的獲利。

一般在分析或思考策略,在於分解、條列各種構成要素,舉例來說,SWOT、核心競爭力分析、value chain 分析、商業模式分析,是屬於列舉條列的思維方式。

本書藉由精彩深入的個案研討,闡述好的策略故事,如何根據因果關係,使得構成要素互相連結產生正向循環的作用,並且基於一以貫之的概念,讓各個構成要素具有一致性,以加強正向循環,而能夠凝聚成難以複製、具有廣度、強度、延展性的差異化。

競爭優勢的層級




Level 0:
是否能夠獲利完全仰賴外在環境因素。
Level 1:
選擇能夠獲利的產業。

可參考:[閱讀筆記] 產業分析[閱讀筆記] 產業及競爭分析
Level 2:
利用個別的構成要素,取得競爭優勢。

關於「定位學派」及「能力學派」,可參考:[閱讀筆記] 經營戰略理論的源流及演進
Level 3:
超越個別構成要素,建構整體故事,以創造並維持競爭優勢。

競爭優勢來自於故事的一致性所產生的交互效果,而非個別的要素。
Level 4:
以「乍看之下不合理」的致勝關鍵,作為故事一致性的基礎。

競爭優勢來自於對手「沒有動機模仿」,甚至「有意識地避免模仿」。

策略定位 (Strategic Positioning)


在企業所處的競爭環境中,在有別於其他公司的地方,取得自家公司的定位。

重點在於釐清想做的事,做不一樣的事。

需要進行「取捨」,決定「要做什麼、不做什麼」,專注於要做的事。

舉例來說,萬寶至馬達,在整體獲利不佳的產業中,卻能夠長期維持高獲利,關鍵因素在於該公司專門生產小型帶刷馬達,並採取馬達標準化(捨棄客製化的業務)的策略。

組織能力 (Organizational Capability)


組織能力的策略論認為,要贏得競爭,必須擁有獨特的強項。

關鍵在於模仿的難度。

舉例來說,一般的超商,利用自動訂貨系統,由總部根據各分店的訂貨紀錄和銷售情況,自動計算最適合各分店的訂貨數量;而 7-11 則採取假設驗證型訂貨,由各分店根據總部提供資訊以及自己的假設來決定訂貨的數量,舉例來說,得知該店附近的小學周末要舉行運動會,於是假設飯糰的需求會比平常高,據此決定訂貨的數量。並且 7-11 設計機制,讓這些成功的假設、商品資訊、市場動態等情報可以頻繁交流。

在組織內累積而成的慣例 (做事的方法),是其他公司無法輕易模仿的,主要的原因:

1. 緘默性。
慣例和經營成果的因果關係不明確,從外部難以觀察。
2. 路徑依賴性。
由於慣例是企業內部花費相當長的時間,歷經各種曲折才逐漸形成,如果想要得到完全相同的效果,必須重新追溯形成慣例的過程,這是相當困難的。
3. 組織能力會隨著時間而進化。

James C. Collins 在《從 A 到 A+》一書中,提到的觀點:一家公司要成為偉大的企業,即使結果看似充滿戲劇性,但是並無法一蹴可幾。這就像是讓巨大沉重的飛輪朝著固定方向不斷旋轉,在旋轉一段時間之後,力量就會越來越強大,速度也會快得讓人無法想像。

策略定位與組織能力




「策略定位」與「組織能力」都是創造差異化的方式。

策略定位: 在成本和品質之間做取捨。

組織能力: 能夠超越成本和品質之間的取捨,在提升品質的同時,也能夠降低成本。

從時間軸來看,建立新事業的初期,著重在「策略定位」,決定投入的經營資源及方向,接下來逐步開發及累積「組織能力」。

以「策略定位」及「組織能力」作為競爭優勢的來源,結構如下:



策略故事


只要建立架構,外人就很難推測或模仿。要模仿外型很容易,卻沒有什麼人會研究架構,但事實上,關鍵就在於無法發問的地方。只要完整建立整體的架構,即使其他公司模仿了其中的一部分,也無法呈現整體的樣貌,創造出好的結果。 -- 島村前社長藤原秀次郎

擬定競爭策略故事的 5 項重點:

1. 競爭優勢 (Competitive Advantage)
故事的「合」 -- 創造利潤的最終理論
2. 概念 (Concept)
故事的「起」 -- 顧客價值的根本意義
3. 構成要素 (Components)
故事的「承」 -- 與競爭對手的「差異」: 策略定位、組織能力
4. 關鍵核心 (Critical Core)
故事的「轉」 -- 獨特性和一致性的來源 (核心構成要素)
5. 一致性 (Consistency)
故事的結構 -- 連結構成要素的因果理論
策略故事的定位:



起承轉合的結構舉例:
京都三條糸屋之女(起)
姐十六妹十四(承﹚
諸國大名用弓箭殺人(轉﹚
糸屋之女用眼睛殺人(合﹚

競爭優勢 - 故事的「合」


創造利潤的方法:

1. 以降低成本作為競爭優勢
舉例來說,TOYOTA 設計各種機制來降低成本,藉此提升利潤。
2. 以提升價值 (Willing-to-pay) 作為競爭優勢
舉例來說,BMW 提升產品的價值,讓顧客願意以更高的價格來購買,藉此提升利潤。
3. 鎖定利基市場,建立無競爭狀態
舉例來說,Ferrari 專攻超級跑車利基市場 (每年只有數千輛的需求),限量發售,避免競爭(維持小型的市場規模,避免其他大廠覬覦獲利而進入此市場),藉此提升利潤。


構成要素 - 故事的「承」


以萬寶至馬達為例,策略故事的構成要素:

1. 專門生產小型帶刷馬達

2. 產品標準化

3. 直接在以中國為首的亞洲國家進行生產

4. 利用集中的銷售結構直接銷售

構成要素之間的連結:



故事的一致性


一致性的層次:

1. 故事的強度 (robustness)
構成要素之間的因果關係成立的可能性越高,強度越強。
2. 故事的廣度 (scope)
構成要素之間連結越多,廣度越廣。
3. 故事的長度 (expandability)
以時間軸來看故事的擴張性和發展性。

構成要素之間,如果能夠形成「正向循環」,故事就會越長。

如果可以把同一個故事,「重複」運用到不同的產品,故事也會越長。
由具有一致性的策略故事,創造出的競爭優勢,來自於構成要素之間的交互效應 (interaction effect)。

學習「最佳實務」的思考模式,有害原本應該製造差異化的策略,引導企業走向同質化的競爭。輕易引進最佳實務,會瓦解策略故事的基礎,破壞策略故事的一致性。

西南航空的策略故事:



在發展事業的過程中,企業會面臨各式各樣的機會與威脅,優秀的領導者在採取行動時會仔細思考,這麼做在整個故事的脈絡中,具有什麼樣的意義?與相關的構成要素如何產生交互作用?對於建立和維持競爭優勢,會造成什麼影響?根據故事的觀點,引進新的構成要素,同時排除以往採取的措施,不斷進行調整,逐步建構出完整且具有一致性的策略故事。

Amazon 創辦人 Jeff Bezos 在創業之初構思 Amazon 時,寫在餐廳紙巾上的策略故事:



故事的概念 - 故事的「起」


概念,指的是產品或服務「本質上的顧客價值主張」 (value proposition),重點在於找出「實際上銷售的對象和內容為何」。

概念必須能夠給人鮮明的印象,讓人想像我們實際上是把什麼東西賣給誰,而什麼樣的顧客因為什麼樣的原因,會有什麼高興的反應。
舉例來說,原本 Benesse 旗下進研 Seminar 的顧客價值主張是「教材」和「修改指導」,但發展不順,會員人數成長不如預期,直到瞭解到包括與會員及其家人在內的客戶進行雙向溝通的重要性,調整顧客價值主張為「培養孩子學習的習慣」和「對學習成果有成就感」,並據此調整產品和服務的內容,情況才大幅改善。


為了建構超越以往的商業領域的獨特故事,一開始是否具有普遍且大格局的概念,是重要的關鍵。
舉例來說,Book Off 原本是以「二手書便利超商」為概念,後來把概念的主軸從銷售轉為收購,把事業概念重新定義為「捨不得丟棄的人的基礎建設」,提供價值的對象是捨不得丟掉用不著的東西的人。物件從書和 CD,延伸到兒童用品、服飾、體育用品、雜貨、廚房用品和飾品,營業額逐漸攀高。



Amazon 創辦人 Jeff Bezos 在創辦初期,就宣稱 Amazon 與其他公司最大的不同,就在於 Amazon 的商業核心並非銷售商品,而是協助人們進行購買決策。



西南航空的概念是「在空中飛翔的巴士」,它並不是和西北航空或聯合航空競爭,而是希望讓原本利用在路地上行走的巴士移動的人們,改為搭乘「在空中飛翔的巴士」。



Starbucks 賣的不是咖啡,而是「第三種空間」(third place)。Howard Schultz 認為,人們需要一個有別於工作場所和家庭的「第三種空間」,Starbucks 販賣的是「在輕鬆的氣氛中,能夠舒緩緊張情緒的經驗或文化」,咖啡只是提供這種經驗的一種手段。


「為什麼」是策略故事中最重要的問題,把「銷售對象」和「銷售內容」配套考量,才能夠得出深刻的「為什麼」。
舉例來說,Benesse 的進研 Seminar,針對「包括孩子在內的家庭族群」,提供「促進學習的溝通」;Book Off 針對「捨不得丟東西的人」,提供「再利用生活的基礎建設」;Hot Pepper 鎖定「生活圈內的業者與消費者」,提供「利用提供生活資訊與消費結合」。
一切始於概念。
概念在整合策略故事的基礎上,扮演關鍵的角色,如果故事的起點夠扎實,衍生出的構成要素,從一開始就能夠具備穩固的因果關係。
一切是為了概念。
故事中所有的構成要素,都必須是為了實踐概念,如果不是這樣的話,就無法加以整合。

為了建構條理分明的故事,最重要的是,必須持續有意識地割捨與概念無關的構成要素。


釐清目標客戶的同時,也釐清「惹誰討厭」,有助於建立條理分明的概念。
舉例來說,從美國起家的小型健身中心 Curves,全球有 10000 家店面, 430 萬名會員,鎖定在原本沒有運動習慣的女性顧客,創辦人 Gary Heavin 把三個 M 排除在外:mirror、make-up、men。

Starbucks 實施店內禁菸,把吸菸者排除在外,刻意花時間慢慢沖泡咖啡,把忙碌的人排除在外,以便營造能夠讓顧客放鬆的「第三種空間」。
盡可能以明確的詞彙,而非模糊的形容詞來表達概念。
舉例來說,如果概念叫做「最好的品質」,會無法進一步思考,只能以「好!加油吧!」來結束故事。

西南航空的「在空中飛翔的巴士」及 Starbucks 的「第三種空間」,都是明確的詞彙,如此才能夠激發出引人入勝的故事。
概念必須掌握人類的本性。
如果只是列舉一些好聽的「好事」,無法建立獨特的概念。

所謂人類的本性,就是指人為什麼高興、快樂,以及覺得有趣、厭惡、悲傷、憤怒、想要什麼、逃避什麼、需要什麼、不需要什麼。

不夠瞭解使用者的想法和行為,根據空洞的概念,建立條理不夠分明的故事,是「理性的傻瓜」(rational fool),在新機會 (例如網路) 出現的時候,經常會出現這種情況。
利用市調瞭解客戶的需要,不代表掌握人類的本性。即使蒐集再多的意見,也無法構成概念。
無論是「在空中飛行的巴士」或「第三種空間」,都不是傾聽顧客心聲所得到的概念。

「什麼叫做有趣?一個遊戲為什麼有趣?如果沒有具體的概念,就無法開發遊戲,而這些答案只存在於我們的腦海中。只要確立大家都能夠接受的概念或主題,剩下的就是讓它逐漸成形。

在思考概念時,不需要業務團隊或使用者的意見。

業務因為身處與對手競爭的第一線,所以不想輸給其他公司的遊戲軟體。一旦有某家公司開發出熱賣商品,如果正好使用又長、又講究的片頭或片尾,這些人就會認為『我們也應該加入更長、更精采的片頭或片尾。』

消費者的意見,也不能照單全收,因為他們只會要求『品質更好、動作更流暢的畫面』,到時候就會變成這個也要、那個也很重要,沒完沒了,只會模糊概念的焦點。」 -- 宮本茂,任天堂著名電子遊戲監製


概念只能靠自己思考。

養成習慣不放過日常生活或工作中快樂、有趣、不便、憤怒或懷疑的事,並思考背後的原因,是構思概念最有效的方式。

故事的關鍵核心 - 故事的「轉」


關鍵核心的定義:作為策略故事一致性的基礎,同時也是維持競爭優勢來源的重要構成要素。

關鍵核心的要件:

1. 同時與其他多項構成要素互相連結,能夠一石數鳥。

2. 乍看之下不合理。
如果把「關鍵核心」和故事切割,在競爭對手眼中,看起來就會是「不合理」,而且「不應該做」;但若是放在整個故事中,就會顯得非常合理。

乍看之下不合理,會讓競爭對手「沒有動機」模仿,甚至「有意識地避免模仿」,因而能夠維持競爭優勢。


以 Starbucks 為例:


為了快速展店、降低資金需求及風險,業界的做法普遍以加盟方式經營,而 Starbucks 卻採取直營方式,看似不合理,但如此才能夠滿足「第三種空間」的獨特概念,創造獨特的競爭優勢:
店內氣氛:加盟店店長會以獲利為優先考量,因此會追求翻桌率,但如此會影響 Starbucks 想要營造的放鬆的氣氛。

開店與地點:Starbucks 選擇在精華地段開店,背後的想法是精華地段的上班族壓力特別大,進入到 Starbucks 有釋放壓力的巨大反差效果,但在精華地段開店,成本較高,初期獲利不易。Starbucks 選擇密集開店,背後的想法是藉由實體空間的營造,打造品牌形象,因為這種生活氛圍,是無法透過廣告傳達,只能實際體驗,旦密集開店,會分散掉客源。若是加盟方式經營,考慮到獲益,並無法滿足 Starbucks 對於開店與地點的想法。
以 Dell 為例:
Dell 最有名的,是以「直銷模式」銷售電腦。

「直銷」、「客製化」、「接單生產」、「零庫存」等構成要素,被認為是 Dell 的強項。

很多公司(例如 IBM)追隨 Dell 的腳步,以「直銷模式」銷售電腦,卻紛紛以失敗收場。

Dell 策略故事的關鍵核心是「在自家工廠組裝」。

業界普遍會認為組裝是附加價值低的工作,根據微笑曲線理論及價值鏈分析,會決定把組裝外包給代工廠。

Dell 則藉由「在自家工廠組裝」,因此能夠針對生產和其他部門、供應商之間進行微調和細節控制,並要求供應商在自家組裝工廠附近設置生產據點或倉庫,因此能夠緊密地串連「直銷」、「客製化」、「接單生產」、「零庫存」等構成要素,達到以低成本運作的目標。


策略故事及關鍵核心,有助於維持競爭優勢,運作的機制描述如下圖:

延伸閱讀


[書籍] 策略就像一本故事書:為什麼策略會議都沒有人在報告策略? - 作者: 楠木建,日本一橋大學國際企業策略研究所教授,專攻競爭策略與創新。

[閱讀筆記] 策略概論 (The Concept of Strategy)